Conselho para a Globalização
Na primeira reunião do Conselho, realizada em 10 de Novembro de 2006, os membros participaram na discussão em redor de três tópicos da agenda: a vantagem metanacional e a empresa integrada a nível global; portas de acesso e barreiras à globalização e expansão dos benefícios da conectividade. Durante a reunião houve também uma animada troca de experiências e ideias que moldaram a elaboração da agenda deste ano.
Estratégias de entrada para o Século XXI
Muitas empresas multinacionais bem estabelecidas têm desenvolvido e aperfeiçoado ao longo de décadas as suas estratégias de entrada em novos mercados nacionais. Todavia, o mundo contemporâneo, de feição mais global, está a revelar as limitações das estratégias de acesso tradicionais. O que é surpreendente sobre a recente experiência de muitas empresas multinacionais, que penetram nos mercados do Brasil, China, Índia ou nos chamados “mercados emergentes”, é que o seu desempenho nesses mercados na maioria das vezes bastante decepcionante. Parcerias e joint-ventures com empresas locais revelaram ser difíceis uma vez que os parceiros locais tinham objectivos muito mais ambiciosos do que servirem apenas de conduta para as multinacionais que chegavam aos novos mercados.
Ao mesmo tempo, e em consequência de uma nova ordem, muitas empresas das “economias emergentes” estão a transformar-se rapidamente em multinacionais. Empresas do Brasil, China, Índia, assim como de outros países ditos “em desenvolvimento”, com experiência internacional limitada, estão a penetrar nos grandes e estabelecidos mercados nacionais das “economias desenvolvidas”. Algumas empresas deram início ao seu processo de internacionalização há menos de uma década e já participam em fusões e aquisições de grande escala no estrangeiro, embora possam vir a reconhecer que o preço de internacionalizações apressadas pode vir a ser extremamente elevado.
Neste âmbito há uma grande oportunidade para os dirigentes de empresas multinacionais das “economias desenvolvidas” e das “economias emergentes” para partilhar os seus conhecimentos, experiências e soluções. Os dirigentes de empresas multinacionais de renome do “Norte” podem partilhar a sua experiência de acesso a outros mercados no “Norte”, o que já fizeram há décadas, e que pode vir provar a ser inestimável para os dirigentes de novas multinacionais do “Sul”. De igual modo, os dirigentes de novas multinacionais do “Sul” podem partilhar a sua experiência dos seus próprios mercados e de semelhantes “mercados emergentes”, o que pode ser relevante para os dirigentes das multinacionais estabelecidas. Em agregado, a partilha destas experiências e soluções transformar-se-á seguramente num melhor conjunto de estratégias de acesso para o futuro, do qual podem todos beneficiar.
Inovação num Mundo Global
São cada vez mais as empresas que verificam que a velha fórmula de desenvolver produtos, processos, modelos empresariais e outras inovações nos seus países de origem para depois os lançar no mundo é muito mais difícil do que costumava ser. Por exemplo, algumas empresas procuram actualmente cientistas e técnicos altamente qualificados em vez de recorrerem, como era usual, a uma força de trabalho menos qualificada e mais mal paga. Para outras empresas, o conhecimento tácito da produção está agora a desaparecer dos seus países de origem, visto a produção ter transitado há uma série de décadas para países estrangeiros e os seus engenheiros e directores de base doméstica já se terem reformado. Outras empresas estão a descobrir importantes clientes do outro lado do mundo. Outras vêem os seus grupos desaparecer da ribalta à medida que emergem outros grupos mais especializados noutras partes do mundo.
Os desafios internos podem ainda provar ser mais difíceis. Por exemplo, muitas empresas vêem cientistas e engenheiros altamente qualificados a deixar as suas filiais estrangeiras simplesmente por não sentirem qualquer incentivo em trabalhar numa unidade com o nome pomposo de “Laboratório de I&D”, mas que se dedica exclusivamente a adaptar os produtos vindos da sede. A institucionalização de “centros de excelência” em determinadas localizações desmotiva frequentemente as restantes partes da organização.
A questão de gerir inovação globalmente exige um profundo sentido de partilha dos líderes das empresas multinacionais, especialmente aqueles que já se envolveram no imperativo da integração global. Ficam ainda muitas questões por responder: Como pode uma empresa fazer participar eficazmente unidades distantes nos seus processos de inovação? Como fazer participar os seus colaboradores em fluxos de conhecimentos não tradicionais, tais como o originário de uma pequena unidade num mercado emergente para a poderosa sede num país desenvolvido? Como envolver no processo da inovação as universidades e os parceiros no estrangeiro?
Além disso, será que existem novos papéis que os governos podem desempenhar no desenvolvimento das inovações globais? Deverá um governo numa “economia emergente” incentivar o desenvolvimento local de laboratórios de I&D ou alternativamente apoiar as empresas locais que assumem o risco de criar laboratórios de I&D numa “economia desenvolvida”? Deverão os governos das “economias desenvolvidas” preocupar-se mais com os postos de trabalho de alta tecnologia que abandonam os seus países ou com a criação de condições para as suas empresas beneficiem de competências de alta tecnologia onde quer que se encontrem no mundo?
Private Equity: amigo ou inimigo?
O Private Equity tem vindo a desempenhar um importante papel nos mercados financeiros, disponibilizando financiamento nas fases iniciais a novas empresas e implementando aquisições alavancadas de empresas mais estabelecidas. Esta prática de aquisições alavancadas tem suscitado debate. Os seus defensores afirmam que os operadores de Private Equity contribuem para melhorar a afectação de capitais na economia, o que fazem levando as empresas a torna-se mais eficazes e a focalizar os seus objectivos num crescimento a longo prazo, em vez de objectivos financeiros de curto prazo.
Os seus críticos argumentam que as empresas de Private Equity obtêm lucros à custa dos accionistas comuns. Também os preocupa que o uso excessivo do endividamento aumente a probabilidade de falências, tornando deste modo as pensões dos trabalhadores menos seguras. O uso da alavancagem é também visto como contribuindo para tornar os mercados financeiros e a economia global mais sensível aos aumentos das taxas de juro. Estas e outras preocupações têm dado origem a pedidos de regulamentação das empresas de Private Equity, aumentando a exigência de reporte de informação e restringindo as suas estratégias.
As actividades dos operadores de Private Equity têm-se alargado geograficamente dos países desenvolvidos para os mercados emergentes. Vários académicos prevêem uma redução da importância das empresas de capital bolsista e um aumento da importância do modelo do Private Equity. Será muito útil um debate aberto sobre o papel do Private Equity e as perspectivas da sua evolução.
